Регламенты таксопарка: почему процедура без контроля качества не существует

Соберите пятерых директоров таксопарков и попросите оценить, насколько в их компаниях соблюдаются процедуры и регламенты. Большинство поставит себе четвёрку, кто-то тройку, и в этом нет ни лукавства, ни самолюбования. Они действительно так считают. Ровно этот эксперимент недавно и состоялся на разборе группы парков, и дальше выяснилось кое-что более интересное, чем сами оценки.

Вопрос, который перевернул обсуждение, звучал так: у кого из присутствующих есть описанный процесс работы с водителем? Не в общих чертах, а буквально - документ, где сказано, что происходит с человеком от момента, когда он пришёл в парк, до момента, когда он стабильно работает. Кто и по какому вопросу с ним взаимодействует. Куда попадает его обращение, если он звонит. В каком случае вопрос поднимается к руководителю более высокого уровня.

Ответ был единодушным и обезоруживающим. Такого документа нет ни у кого. Один из директоров добавил, что нет его и в голове: если сесть и попробовать разобрать процесс, немедленно вылезет масса спорных мест, по которым в компании нет единого мнения.

Итак, четвёрка за следование процедурам при отсутствии самих процедур. Это не противоречие и не лицемерие, это распространённая управленческая иллюзия, и разбирать её стоит по частям.

Четыре условия, без которых регламента нет

Чтобы можно было говорить о следовании процедуре, должны выполняться четыре вещи, и выпадение любой обнуляет остальные.

Процедура должна быть описана. Не подразумеваться, не жить в голове у опытного сотрудника, а существовать в виде текста, который можно прочесть и на который можно сослаться в споре. Пока процесс не записан, каждый участник имеет свою версию, и все они одинаково правомерны.

Процедура должна быть доведена до сотрудников. Написанный и лежащий в папке документ не меняет ничего: между «написано» и «прочитано» лежит расстояние, которое само не сокращается.

Сотрудники должны пройти аттестацию на знание процедуры. Это то звено, которое выпадает почти всегда. Без проверки знания вы не отличаете человека, который работает неправильно из злого умысла, от человека, который просто не знает, как правильно, - а это разные проблемы с разными решениями.

И четвёртое, самое тяжёлое: в компании должна работать функция контроля качества, которая регулярно проверяет, что регламент соблюдается. Без неё три предыдущих пункта превращаются в ритуал: документ есть, подписи собраны, а на практике каждый работает как привык.

Приложите этот фильтр к собственному парку и честно ответьте, что у вас с продажами. Ваши менеджеры знают систему продаж? У них есть регламент касаний с клиентом, схема дожима тех, кто ушёл, сценарий разговора с водителем, который собрался уходить? Всё это описано, доведено, проверено на знание и выборочно контролируется? Если да - четвёрка заслуженная. Если хотя бы одно звено отсутствует, оценка должна быть другой, и дело не в строгости к себе, а в том, что решения на основе завышенной оценки принимаются неверные.

Почему оценка завышается системно

Самое точное объяснение этому феномену дал на разборе один из участников, и оно психологическое.

Проблема не в том, что директор обманывает себя. Проблема в том, что он не может адекватно оценить обстановку - и потому не берётся за задачу, которой не видит. Мы считаем, что с процессами у нас нормально, и именно поэтому не проверяем их. А не проверяя, продолжаем считать, что нормально. Петля замкнулась, и парк годами живёт в убеждении, что продажи отстроены.

Его же пример был предельно конкретным. Менеджер, по идее, отрабатывает возражения. Это никем не проверяется. Никогда. Есть ощущение, что, наверное, нормально, - и на этом ощущении строится вся оценка блока.

Заметьте, что здесь нет ничьей вины и нет плохих сотрудников. Есть отсутствие функции, которая должна была бы поставлять руководителю объективную картину, - и вместо неё картину поставляет интуиция, а интуиция в оценке собственной работы систематически ошибается в приятную сторону.

К этому стоит добавить наблюдение второго порядка, всплывшее на том же разборе. Когда участников попросили оценить свои парки по шкале, выяснилось, что шкалу они прочли по-разному: часть ставила самооценку, а часть - приоритет лечения, где единица означала «сюда надо лезть немедленно», а пятёрка «пока не трогаем». Четыре руководителя заполнили одну форму четырьмя способами. Вывод из этого прямой и применимый шире анкет: любая шкала без письменного определения того, что означает каждый балл, собирает не данные, а шум. Прежде чем что-то измерять в парке, нужно договориться, что именно означает измеренное.

Что стоит за формальными должностными инструкциями

Есть и третий слой этой истории, самый практический. Должностные инструкции в парках, как правило, существуют - и существуют формально. Формулировка одного из директоров звучала так: они есть, но мы на них практически не опираемся. А реальная картина того, кто чем занимается и кто за что отвечает, держится на ежедневном отчёте и на доске в офисе, которую видят все сотрудники.

Это, кстати, не так уж плохо: визуализация состояния работает лучше, чем документ, который никто не открывает. Но у такой конструкции есть чёткий потолок, и он проявляется в момент роста. Пока команда стабильна и работает вместе шесть-семь лет, знание процесса действительно живёт в головах и передаётся из рук в руки. Как только начинается расширение или замена, выясняется, что передавать нечего: новичок попадает в систему, где ничего не описано, а спросить можно только у занятого коллеги.

Тот же директор описал этот эффект точнее любой теории. Раньше новый сотрудник приходил, оформлял договор, прозванивал заявки, продвигал объявление - и всё. Сегодня ему нужно работать с видеовстречами, ботами, аналитикой, интеграциями. Порог входа в профессию вырос, а описания того, как в этой профессии работать, не появилось. Отсюда и универсальная жалоба всех парков сразу: костяк есть, а расширяться очень тяжело.

Получается, что регламенты - не бюрократия ради бюрократии, а единственный способ масштабироваться без потери качества. Пока парк стоит на месте, их отсутствие незаметно. Как только он начинает расти, оно становится главным ограничителем, причём проявляется не как проблема процессов, а как проблема с кадрами: не можем найти людей. Люди при этом, как правило, есть - нет системы, в которую их можно быстро встроить.

Описать ключевые процессы парка, начиная с самого дорогого - пути водителя от первого обращения до стабильной работы, - и поставить над ними ту самую функцию контроля качества, без которой всё остальное остаётся декларацией, в «Идеальном таксопарке» делают как первую и самую скучную часть наведения порядка. Начать можно и без нас, с одного упражнения на полчаса: попробуйте записать процесс работы с водителем по шагам. Если на третьем шаге вы обнаружите, что в компании нет единого мнения о том, кто и что делает, вы уже узнали о своём парке больше, чем говорит любая самооценка.